De essentie van Leiderschap

 terug naar overzicht artikelen

Zelfreflecterend vermogen en duidelijkheid Het is op z'n zachtst gezegd nogal pretentieus om te menen dat je dé essentie van leiderschap in een stukje van zo'n driehonderd woorden kunt vervatten, wanneer je weet dat dit onderwerp waarschijnlijk het meest beschreven thema in de managementliteratuur is. Er zijn boeken vol geschreven over 'goed leiderschap', en velen hebben onderzocht welke kenmerken dé leider heeft. Die kenmerken zijn gevarieerd: de ideale leider zou eerst en vooral charismatisch moeten zijn, of juist empathisch en participatief. De leider als coach, als gids, of juist als dirigent. De leider die gedreven is, extravert, intelligent, ambitieus, of inspirerend. De leider die weet hoe macht werkt, en de goede dingen doet, et cetera.

Ik wil niet beweren een dergelijke allesomvattende waarheid over leiderschap in pacht te hebben. Wel kan ik, op basis van eigen onderzoek en praktijkervaring, aangeven wat mijns inziens twee belangrijke (maar niet de enige!) eigenschappen van goede leidinggevenden zijn. En dan wil ik niet schrijven over onveranderbare aangeboren persoonskenmerken, maar juist over eigenschappen die ontwikkelbaar zijn, zowel door de op grote hoogte verkerende 'Topleiders' van deze wereld, als door de 'Manager Modaal'.

De eerste is zelfreflectie: ken uzelf. Uit eigen onderzoek blijkt dat leidinggevenden vaak een totaal ander beeld van zichzelf hebben dan de medewerkers. Ze zien in de spiegel een superman of -woman. Zelfreflecterend vermogen is een basisvoorwaarde om als leidinggevende effectief te kunnen zijn. Want pas met het daaruit verkregen inzicht, kan een leidinggevende ook echt werken aan het gericht inzetten van leiderschapsstijlen of competenties. Dit vergt een open houding en het lef om medewerkers om feedback te durven vragen. Een tweede kenmerk is consequent zijn. Een leidinggevende die duidelijk is en zich vervolgens in overeenstemming met eerder gedane uitspraken gedraagt, is geloofwaardig en biedt houvast voor zijn of haar omgeving. Ook dit is, net als zelfreflectie, makkelijker gezegd dan gedaan. Maar als het de leidinggevende eenmaal lukt om af en toe eens in de spiegel te kijken en met rechte rug te doen wat hij of zij zegt, dan is dat veel belangrijker dan een beetje extraversie of intelligentie.

Janka Stoker

Dr. J. Stoker is als senior managing consultant werkzaam bij The Change Factory, de adviesgroep van Berenschot die zich bezighoudt met organisatieverandering en strategie-implementatie. Ze is gepromoveerd op het onderwerp 'leidinggeven aan zelfsturende teams'.

Een aansprekende visie

Leidinggevenden hebben op verschillende niveaus in de organisatie een belangrijke rol. Zo wordt aan topmanagers in de media vaak de voornaamste verantwoordelijkheid voor het succes of falen van ondernemingen toegedicht, en ervaren medewerkers een slechte relatie met de dagelijks leidinggevende als zeer stressvol. Er is dan ook veel aandacht voor leiderschap in de media en de wetenschap. Deze aandacht is niet nieuw. De geschiedschrijving staat bol van verhalen over leiders die op positieve of negatieve wijze de loop van de historie hebben beïnvloed. Leiderschap blijft ons fascineren. Waarom fungeren sommige leiders als bron van inspiratie voor hun achterban, terwijl anderen slechts demotiveren?

Vragen als 'Wat is de essentie van leiderschap?' zijn in de sociale wetenschappen door de jaren heen verschillend beantwoord. Enerzijds werd de rol van leiders beschreven als het faciliteren van relaties binnen de groep; anderzijds als het zorgdragen voor goede taakuitvoering. Met andere woorden: men sprak over taak- en relatiegericht leiderschap. Een ander cruciaal aspect van leiderschap is het belang van het formuleren van een overkoepelende visie, die de activiteiten van het team of de afdeling integreert en die betekenis en richting aan het handelen van medewerkers geeft. In Lewis Carroll's Alice in Wonderland zei de Cheschire Cat al tegen Alice: 'If you don't know where you're going, any road will take you there.'

Voor medewerkers werkt visie als een kompas dat richting geeft en hen begeleidt in de dagelijkse keuzes die zij maken. Er gaat een enthousiasmerende werking van uit om deel uit te maken van een groter geheel en te werken aan een groter doel. Ook andere aspecten van leiderschap – zoals aandacht voor medewerkers en inspelen op omgevingseisen – zijn nodig om de uit de visie voortvloeiende doelen daadwerkelijk te bereiken. Maar de basis is het hebben en uitdragen van een aansprekende visie.

Deanne den Hartog
Prof. dr. D. den Hartog is hoogleraar Bedrijfspsychologie aan de Faculteit der Economische Wetenschappen van de Erasmus Universiteit Rotterdam

Aandacht voor welbevinden en ontwikkeling

Het woord leiden betekende volgens het etymologisch woordenboek oorspronkelijk 'doen lijden'. Is elke leider dan een sadist of beul? Niet per se, want lijden stond toen ook voor 'gaan', een betekenis die terugkomt in woorden als overlijden, belijden en verleden. Een leider is dan iemand die ons doet gaan, en zo bepaalt of en hoe we lijden. Je laten leiden begint trouwens vaak plezierig. Als alles goed is, krijgen we bijvoorbeeld van onze ouders als vanzelf aandacht en zorg, waardoor we 'geleid worden' veelal stilzwijgend koppelen aan bekwame mensen die uitzijn op ons welbevinden en onze ontwikkeling.

Helaas is in organsaties en bedrijven een leider vooral iemand met wie zij afspraken maken over wat wij gaan doen. Zo'n leider is al snel meer met hen bezig dan met ons. Leiden verwordt dan in de praktijk tot simpelweg regels toepassen: van zo laat tot zo laat; zoveel minuten per klant; zoveel eenheden per dag; en verder niets. Is er nog wel sprake van leiderschap als regels belangrijker worden dan mensen? Het werk komt het niet ten goede. Het levert vaak te weinig of juist te veel uitdaging op om nog plezierig te zijn.

Doorgaans schikken we ons: we voelen lekker helemaal niets meer en doen alleen wat er wordt gevraagd, ook al gaat alles mis. Dat kost veel geld, maar niemand die ons wat kan maken. Alleen komen we tot niets meer en gaan we eerder dood.

Een recept? De leider kan alsnog proberen aandacht aan ons welbevinden en onze ontwikkeling te besteden. Lukt dat niet dan kan hiervoor een extra leider worden opgeleid. En als ook dat niets wordt? Wie zal er dan voor ons zorgen? Inderdaad, waarom zouden we onszelf niet eens gaan leiden?

Marc Schabracq
Dr. M. Schabracq is arbeids- en organisatiepsycholoog, zelfstandig organisatieadviseur en werkzaam aan de Universiteit van Amsterdam

Uitgave: 03 - jaar : 2002

Voor de rest van het artikel kan je naar de betaalde link op de site van Psychologie Magazine, dossier Leiderschap