Leen Zevenbergen - mensenmanager

Succes met blije eikels

door Onno van Buuren

Makkelijker kunnen we het niet maken, wel leuker! Dat zou de lijfspreuk kunnen zijn van Leen Zevenbergen (48), bedrijfseconoom en oud-directeur van bedrijven als Roccade en Origin. Daar maakte hij naam als mensenmanager: werk moet leuk zijn, en ook niksdoen is nuttig! Onlangs verscheen zijn boek ‘En nu laat ik mijn baard staan’: vlot geschreven, speels geïllustreerd en genomineerd als Managementboek van het jaar. “Bij Origin heb ik wel eens gezegd dat ze voor mijn part op het strand mochten werken, en dat meende ik!”

In 2000 richtte hij adviesbureau Escador op. Ik spreek Leen Zevenbergen in zijn kantoorvilla in het bosrijke Den Dolder. De titel klopt nog: zijn designer stubble heeft stand gehouden. We lopen de vier hoofdpunten van de ondertitel door: Creatief Ondernemen & Sprankelend Inspireren (afgekort COSI, ofwel ‘zo’ in het Italiaans: ‘en zo gaan we het dus doen’).

Je benadrukt het belang van een speels werkklimaat voor de motivatie en creativiteit. Je schrijft dat het bij Google zelfs verplicht is gemiddeld een dag per week aan leuke dingen te besteden; zo zijn ze op ideeën als Google Earth gekomen. Wil je dat organisaties in Nederland ook aanraden?
“Zeker, maar angst is hier een belangrijke drijfveer. Ik denk dat je wordt ontslagen als je zoiets voorstelt! Men durft niet af te wijken van hoe men denkt dat het hoort. Waarom heeft ABN Amro het in de raad van bestuur niet serieus over hoe ze het werk leuker kunnen maken voor de medewerkers? Misschien hebben ze het er wel eens over, maar het is geen vast onderwerp zoals de kwartaalcijfers. Plezier op het werk wordt als soft gezien, en zelfs als gevaarlijk voor de carrière. Een manager vroeg me eens wat je hebt aan ‘blije eikels’: nou, heel veel!

“Vergeet ook niet dat talent beweegt: dat zoekt de leukste plekken. Veel ondernemingen hebben moeite om goede mensen aan te trekken; accountantskantoren hebben honderden vacatures. Alleen daarom al zouden ze het werk leuker moeten maken.”

Vind je dat werknemers zelf moeten weten hoeveel ze met elkaar babbelen en privé internetten?
“Natuurlijk, dat is toch normaal! Als je privé mobiel gebeld wordt neem je toch ook op? Dat hoort er allemaal bij. Mensen hebben tussen het werk door behoefte aan afleiding en inspiratie; dat komt het werk juist ten goede. Zoiets willen verbieden is bijna negentiende-eeuws. Controle daarop gaat uit van wantrouwen, terwijl je je personeel moet vertrouwen en verantwoordelijkheden moet durven toevertrouwen. Het gaat er toch niet om hoe, waar en wanneer ze hun werk doen, maar of ze het goed doen en op tijd hun afgesproken taken af hebben. Bij Origin heb ik wel eens gezegd dat ze voor mijn part op het strand mochten werken, en dat meende ik!

“Roel Pieper zei laatst dat als een bedrijf iets doet dat goed is voor de aandeelhouders, dat altijd goed is voor het bedrijf. Dat is een denkfout. Bepaalde winstgevendheid is nodig, maar meer, en nog meer, en nog weer meer is onzin. Dat kan zelfs heel schadelijk zijn voor het bedrijf, het personeel en voor het milieu.

“In een grote of middelgrote organisatie lopen altijd mensen rond die weinig doen of lijken te doen. Er zijn er zelfs die niks doen. Maar dat is niet perse slecht. Ik heb een bedrijf meegemaakt waar zulke mensen rondliepen. Ik overwoog ze te ontslaan, maar zij waren toch de bakens waar anderen terecht konden met hun zorgen en problemen. Ze waren de olie in de machine. Je moet je dus afvragen of je moet schrapen tot al het vet weg is; als je dat bij een mens doet wordt-ie gauw ziek.”

Kun je een voorbeeld geven hoe je creativiteit kunt bevorderen?
“We adviseren een groot bedrijf dat veel trainingsprogramma’s heeft over klantgericht denken en handelen, maar die redeneren bijna altijd vanuit het bedrijf naar de markt toe. Het zijn dus veilige programma’s: je hebt het over de klant, maar daar heb je geen contact mee. Wij zijn het gaan omdraaien door te zeggen dat alle medewerkers, van hoog tot laag, elk jaar met een aantal klanten moeten praten. Ook als je backoffice werkt, want uiteindelijk werkt iedereen voor de klant. Uiteindelijk zijn de meesten wel gegaan. Daar kwam zoveel lol uit; mensen bloeiden op. Bovendien genereerde het ook zoveel business dat het project zich ruimschoots terugverdiende. Een eyeopener voor veel managers.”

Dat sluit goed aan bij je tweede thema: ondernemen.
“Een groot gevaar schuilt in de nieuwe controlewetgeving in de VS, de Sarbanes-Oxley Act, en hier met Tabaksblat. Mensen zijn al geen ondernemers, het zijn angsthazen. En ineens kunnen ze gesued worden, ook jaren later nog. Ze durven dus niks meer. Een ondernemer onderneemt, en weet dat dat wel eens mis kan gaan. Maar een manager heeft geleerd dat-ie geen fouten mag maken.

“In bedrijven wordt ondernemerschap niet gestimuleerd; daar komt die regelgeving nog bij. Studiegenoten van me zitten nu op hoge bestuursfuncties. Zij zijn getraind om te managen. Als je de winst wilt verhogen zegt een ondernemer dat-ie de omzet wil verhogen. Dat kun je alleen bedenken bij de klant, want vooral daar worden briljante ideeën geboren. Een manager daarentegen wil vooral de kosten verlagen: reorganisaties doorvoeren, mensen ontslaan, outsourcen. Maar zo breng je een bedrijf niet tot succes. Ondernemerschap veroorzaakt chaos en onzekerheid; daar hebben mensen een hekel aan.”

Hoe kun je ondernemerschap dan toch stimuleren?
“Door ondernemers in de leiding neer te zetten. Leiders zijn heel belangrijk in het stimuleren, een visie ontwikkelen en tonen van ondernemerschap. Als je talentvolle ondernemers binnenhaalt, zullen ze bijvoorbeeld bij een afnemende markt gaan investeren in nieuwe markten. Neem TNT: de hoeveelheid post neemt af. Nu groeien ze nog door investeringen in posterijen in het buitenland, maar er komt een moment dat het daar ook minder wordt.

“Je kunt een bedrijf ook stimuleren door ondernemende cellen te maken aan de rand van de organisatie, of daarbuiten. Ook fysiek: ruk het maar los van de organisatie, want anders worden ze belemmerd door de regels en financiële controle. Dan komen ondernemers tot bloei. Een belangrijke regel is: je kunt beter vergeving vragen dan toestemming. Als je overtuigd bent van een idee, moet je het gewoon uitvoeren. Een echte ondernemer is gepassioneerd, die gaat dus door. Natuurlijk durft niet iedereen het risico te lopen ontslagen te worden; daarom moet je een veilige omgeving creëren waar je meer toelaat. Voor alle mogelijke functies, want ondernemende ideeën kunnen ook bij een postbode zitten.”

Het derde thema is sprankelen. Wat bedoel je daarmee?
“Het gaat om het soort dingen waarvan je zegt: ‘Goh, dat is leuk zeg!’. Toen ik bij Google rondliep voelde ik de energie ervan af spatten. Als mensen hier in ons pand komen zeggen ze allemaal: ‘Goh, wat zitten jullie hier leuk!’ Ik kan je zeggen dat het hier veel goedkoper is dan een gemiddeld kantoorpand. Ik heb bij Origin eens een evenement geregeld voor een topklant. Ik wist ergens een oude boerderij, een bouwval met lekkende daken en stront op de vloer. Ik zei: daar zetten we fakkels neer en een tafel. Superleuk vond-ie dat. Wat kost dat wel niet, vroeg hij. Helemaal niks! Dit schilderij kostte een tientje, en die tafel komt van de rommelmarkt. Sprankeling hoeft dus niks te kosten.”

Van sprankelen naar inspireren is een kleine stap.
“Ja, ben je een matte, supergoeie manager, dan ben je de tweede man of vrouw. In veel organisaties zitten die op de eerste stoel. Maar je hebt een ondernemende, inspirerende leider nodig. Die brengt een organisatie tot iets nieuws. Die kun je laten vergezellen door een paar goeie managers.”

Het vreemde is dat je om de oren wordt geslagen met congressen en seminars over leiderschap. Maar overal waan je je op een begrafenis, tussen al die donkere uniforme pakken. Waar is dan die oorspronkelijkheid en creativiteit?
“Die is er ook niet! Echte leiders zijn schaars. Ik ben goed bekend met een grote bank: super winstgevend, maar het is geen sprankelende, inspirerende organisatie. Dat komt doordat daar geen inspirerende leiders zitten. Met mij vinden velen dat daar, en bijna alle klanten. Het zijn heel goede, degelijke, strategisch denkende bestuurders, maar kleurloos. Ik denk overigens dat ze niet eens de ambitie hebben om kleurrijk te zijn.

“Een mooi voorbeeld van een inspirerende plek is Dubai. Acht jaar geleden hoorde ik daar dat ze maar liefst vijftig luxe strandhotels wilden bouwen. Vijftig! Dat leek me onmogelijk, alleen al omdat er niet genoeg strand was. Dat hebben ze opgelost door in zee zand op te spuiten in die beroemde palmboomvorm. Een jaar of vier geleden heb ik de leidende sjeik gesproken. Zijn vader was sjeik toen Dubai nog een klein vissersdorpje was. Mij inspireerden niet al die treurige flatgebouwen in de woestijn, maar dat die vader de visie had om de eindige inkomsten uit gas te investeren in toerisme. En dat ook consequent te doen. Nu komt tien procent van de inkomsten uit gas, de rest uit toerisme.

“Afwijkende dingen inspireren ook. Ik heb een piloot aangeraden om tijdens de vlucht aan de passagiers te vragen hoe ze de vlucht vonden. Ik weet zeker dat dat enorm gewaardeerd zou worden. Het zit vaak in kleine dingen, die je tijdens de lunch of op de wc kunt bedenken. Je hoeft er echt geen stuurgroep of commissie voor op te richten.”

Links:

Boek 'En nu laat ik mijn baard staan'

Managementboek van het Jaar 2007

Weblog Leen Zevenbergen 

Escador 

Onno van Buuren, februari 2007